试点正式启动的第三周，林凡遇到了第一个实质性阻力。
周二上午的周调度会，规划处没来人。会前十分钟，陈工才发来微信：“临时有急事，请假。”没有解释什么急事，也没有派人代替。
建设处王工在会上直接发难：“规划处不来人，变更评审怎么搞？我们有个施工方案调整，等着他们确认呢。”
林凡说：“可以先讨论其他议题，规划处的问题会后再协调。”
“协调协调，每次都协调。”王工把笔往桌上一扔，“试点启动时说好了各部门全力配合，现在会都不来开，这叫配合？”
会议在压抑的气氛中结束。林凡回到办公室，立刻给陈工打电话。响了七声，才被接起。
“陈工，今天的调度会……”
“林主任，实在抱歉。”陈工的声音听起来很疲惫，“我们处里最近任务太重，厅长直接交办了几个急活，实在抽不出人。”
“那变更评审……”
“你们先按程序走，材料发过来，我们有时间就看。”
挂了电话，林凡盯着手机屏幕。这不是技术问题，是态度问题。规划处用最常规的方式——忙——来表达他们的消极态度。
下午，林凡调出了规划处最近的工作安排。确实有几个重要任务，但并非完全抽不出人参加一个小时的调度会。他想起上周五，陈工在走廊里遇到他时欲言又止的样子，当时没多想，现在明白了。
刘建军下午从外面回来，听林凡汇报了情况，只问了一句：“你觉得规划处为什么这样？”
“可能……觉得试点增加了他们的工作量，又看不到立即的好处。”
“还有呢？”
林凡想了想：“可能……担心试点成功后，会削弱他们在项目审批中的话语权。”
“说到点子上了。”刘建军坐下，“任何改革都会触动既得利益。规划处现在掌握着方案审批的否决权，试点要建立联合评审机制，就意味着他们的权力要从‘一票否决’变成‘一票之一’。换了你，你乐意吗？”
林凡沉默了。这个问题很现实。
“那怎么办？”
“两条路。”刘建军说，“一是施压，二是利诱。施压就是用厅领导的要求来压他们；利诱就是让他们看到试点也能给他们带来好处。”
“怎么利诱？”
“规划处最大的痛点是什么？”刘建军引导他思考，“不是权力，是‘反复折腾’。建设处老是改方案，他们就要反复审。如果试点能减少这种折腾呢？”
林凡眼前一亮。他打开试点方案，找到变更联动机制那部分。按照新机制，任何变更都需要建设处说明理由、评估影响、承担成本。这意味着，建设处不会轻易提变更，规划处也不用反复审。
“我明白了。我要让陈工看到，试点不是削弱他们，是帮他们。”
“对。但光说没用，要让他看到实际效果。”刘建军说，“你手头有没有建设处最近提的变更申请？”
“有，上周报来三个。”
“挑一个最不合理的，按新机制打回去。让规划处看到，新机制真的能拦住那些瞎折腾。”
这个思路很巧妙。林凡立刻调出那三份变更申请。一个是施工工艺调整，影响不大；一个是材料替换，涉及成本变化；第三个最离谱——因为施工队觉得“这样干更方便”，要把桥墩位置移动两米。
就它了。
林凡没有直接否决，而是按试点方案的程序，发起了联合评估申请。他在OA系统里建立了一个临时工作群，拉进了建设处、规划处、财务处、办公室的相关人员。
在群里，他@了所有人：“根据试点方案要求，现对青江大桥桥墩位置变更申请启动联合评估。请建设处于明天上午十点前提供以下材料：1.变更理由详细说明；2.技术可行性分析；3.对工程造价的影响评估；4.对工期的影响评估；5.替代方案比较。材料齐全后，将组织联合评审。”
群里安静了几分钟。然后建设处王工回复：“林主任，这个变更不大，就两米，没必要走这么复杂的程序吧？”
林凡回复：“按试点方案，涉及结构安全的变更都属于重大变更，必须走联合评估程序。请理解。”
他没有说“这是规定”，而是说“请理解”，既坚持原则，又留有余地。
半小时后，陈工私聊他：“林主任，这个变更我们早就觉得不合理，但以前不好直接否。你们这个程序……挺好。”
林凡趁机说：“陈工，试点就是要建立规矩，让大家都有依据办事。以后这种不合理的变更，不用你们规划处单独扛，按程序走，该否就否。”
“可是程序走起来也麻烦啊。”
“第一次麻烦，以后就顺了。而且程序走下来，建设处就知道不能随便提变更了，长远看是给你们减负。”
陈工没再回复。但第二天上午，建设处果然没报来材料。王工直接打电话：“林主任，那个变更我们撤回了。施工队重新核了下，原位置也能干。”
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