陈涛的办公室从学院楼搬到了学校行政楼三层，房间大了些，窗外是成荫的梧桐。“产教融合创新发展中心”的铜牌已经挂上，光洁簇新。办公桌上堆着两份文件：左边是省教育厅刚下发的《省级产教融合示范项目申报指南（第一版）》，条目清晰，量化指标明确；右边是中心起草的《校级培育项目遴选与过程质量评议办法（试行）》，文字更软性，强调“特色”、“深度”和“成长性”。
这两份文件，像两张不同的乐谱，摆在这位新任常务副主任面前。他的任务，是组织一场合奏。
第一次中心全体会议，气氛有些微妙。参会的有各学院分管副院长、科研处和教务处的代表，还有两位校领导。副校长开门见山：“省级示范项目，是学校下一步发展的重要抓手，也是对我们前期工作的检验。中心要发挥统筹协调作用，尽快摸清家底，整合优势，组织好申报。陈主任，你先说说思路。”
陈涛打开PPT，第一页没有放项目清单，而是放了一张照片：智能传感微项目里，学生围在粗糙的原型机旁，与企业工程师激烈争论。他讲了这个小项目如何从模糊需求开始，经历了多次失败，最终不仅产生了原型，更让学生获得了“像工程师一样思考”的体验，也让企业工程师感慨“看到了校园里的活力”。
“这个项目，”陈涛说，“按照省里指南的硬指标——合作企业规模、到款经费、专利数量——可能排不上号。但它体现了我们一直追求的‘深度融合’和‘育人本质’。如果我们申报省级项目的唯一指挥棒就是指南上的指标，那么全校的资源就会涌向那些最容易‘达标’但可能缺乏深度的项目，而真正有育人价值、需要耐心培育的探索，可能会被边缘化。”
会议室安静了几秒。一位工科学院的副院长开口：“陈主任说的有道理。但现实是，省级项目关系到资源分配、学科评估甚至领导考核。没有这些‘硬通货’，我们拿什么去跟兄弟院校竞争？拿什么证明我们中心的成绩？”
“所以我们需要两条腿走路，”陈涛切换PPT，展示了一个简单的框架图，“一是积极组织申报省级项目，集中力量打造几个‘标杆’，这符合学校的发展战略。二是建立我们校内的‘培育池’和‘过程质量评议体系’。这个体系独立于省级指标，重点支持那些有特色、重过程、可能短期内出不了耀眼成果，但符合我们‘深度融合’理念的项目。我们可以设立校内基金，给予小额资助和专家指导，并建立一套以学生成长反馈、企业合作深度、技术问题解决复杂度等为关键要素的柔性评价方式。”
“这相当于校内‘双轨制’，”科研处长推了推眼镜，“操作起来很复杂，而且‘培育池’里的项目如果最终无法转化为省级成果，如何向学校交代？”
“交代的方式可以多元，”陈涛早有准备，“‘培育池’的成果，可以是成功的省级项目，也可以是高质量的教学案例、可推广的校企合作模式、甚至是培养出的具有创新能力和跨界视野的学生。这些同样是学校的财富，甚至可能是更持久的财富。我们需要拓宽对‘成果’的定义，而不仅仅是统计项目数量和经费。”
讨论持续了一个多小时。最终，会议原则上同意了陈涛的“双轨制”构想，但给“培育池”的校内资金额度非常有限，并要求中心每季度汇报“培育池”项目转化为省级项目申报的“潜力分析”。这是一个带有明显试探性和功利考量的妥协，但陈涛知道，这已经是能争取到的最好开局。他必须让这个小小的“培育池”尽快长出令人信服的苗子，哪怕只是几棵。
散会后，陈涛回到办公室，望着窗外。他知道，自己已经从一名在院系边缘“左冲右突”的创新者，变成了一个需要在主流框架内“经营空间”、平衡各方利益的协调者。舞蹈的场地变了，聚光灯更亮，观众更多，规矩也更森严。他不能再仅仅依靠热情和突破，更需要策略、耐心和一点点的……艺术。
李明亲自盯的第一个“联合实验室”项目，在东部一家中型制造企业启动了。客户希望通过数字化转型提升生产线效率，咨询公司的方案侧重于引进自动化设备和优化管理流程。联盟团队介入后，增加了一个关键动作：对生产线上的老师傅和熟练工人进行了为期一周的深度访谈和技能观察。
他们发现，许多效率瓶颈的解决，并不完全依赖新设备，而是一些老师傅长期积累的“手感”和“土办法”。比如，一位老师傅能通过听声音判断刀具磨损程度，比传感器报警更提前、更准确；另一位阿姨在质检环节有独特的目测技巧，能发现自动化视觉系统难以识别的细微瑕疵。
联盟团队没有否定咨询公司的技术方案，而是提议增加一个“隐性技能显性化与传承”模块：为这些老师傅录制短视频，用通俗语言讲解他们的经验；设计简单的“人机协同”工位，让老师傅的经验与自动化设备互补；建立“技能积分”，鼓励老师傅带徒弟，并将经验贡献纳入绩效考核的加分项。
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