“负熵之光”计划的推行，如同在“智伞”高度秩序化的肌体中，注入了充满活力的干细胞。尽管初期引发了不适与冲突，但“X实验室”里那些闪烁着奇异火花的探索，以及从外部沉浸归来的员工带来的全新视角，确实开始像涓涓细流般，滋润着有些极结的组织土壤。一种久违的、面对未知的兴奋感，在部分团队中悄然复苏。
然而，正如任何试图打破平衡的干预都会引发系统的反弹与调整，“负熵之光”在激活创造力的同时，也不可避免地带来了新的张力，甚至可称之为“混乱的阵痛”。
这阵痛首先在资源分配上尖锐地体现出来。当“X实验室”那个基于生物神经元网络灵感、有望极大提升交易速度的颠覆性协议项目，在经历了初期验证后，展现出令人惊叹的潜力时，它不再满足于少量的“种子资金”，开始正式向公司申请巨额的战略研发投入，以组建顶尖团队，进行工程化攻关。
这份资源申请报告，像一块投入平静水面的巨石，在预算评审会上激起了巨大的波澜。以林薇为代表的业务线负责人首先发难。
“我理解前沿探索的重要性，”林薇的语气带着克制的不满，“但这个协议项目，即便成功，距离商业化也至少有三年以上的路程，而且技术风险极高。相比之下，我们成熟业务线的迭代、新市场的拓展，每一个都是看得见摸得着的增长机会，现在都因为资源紧张而受到影响。把我们急需的‘弹药’投给一个如此遥远且不确定的项目，这对公司当前的生存和发展是否负责？”
负责“下一代基础设施长征”的方哲也表达了担忧：“我们自己的核心架构演进路线图已经排得非常满，每一项投入都经过严格论证，关乎未来三到五年的技术壁垒。这个‘X项目’虽然理念新颖，但与我们既定技术栈的融合存在巨大不确定性，会不会造成技术路线的分叉和内部资源的耗散？”
而“X实验室”的负责人，那位以桀骜不驯着称的首席探索官，则据理力争：“真正的突破性创新，从来都不是在既定路线上修修补补！如果我们只盯着眼前三米的道路，就会错过千米之外的星辰大海。这个协议一旦成功，将不是简单的提升，而是范式革命！‘智伞’如果不能引领范式革命，迟早会被颠覆！现在不投入，难道等竞争对手做出来吗？”
争论的焦点，已不再是某个具体项目的对错，而是深层次的战略优先级冲突：是保障当下确定的增长，还是投资未来不确定的颠覆？是深化已有的技术护城河，还是另辟蹊径开凿新的河流？
几乎同时，企业文化层面也感受到了这种张力。那些被“负熵之光”激励、思维活跃的“异端分子”和“X实验室”成员，开始对主业务流程的“迟缓”和“官僚”表现出越来越多的不耐烦。他们在公开场合质疑某些成熟产品的设计哲学，批评绩效考核体系扼杀灵感，其特立独行的作风和直言不讳的批评，与公司长期以来形成的以协作为基石、以尊重流程为准则的文化氛围，产生了肉眼可见的摩擦。一些业务部门的员工私下抱怨，这些“探索家”们享受着特权，却不用背负业绩压力，还时常指手画脚，破坏了团队凝聚力。
陈默冷静地观察着这些新出现的冲突。他没有急于调和或压制，而是意识到，这是组织在尝试“呼吸”时必然经历的“吸气”与“呼气”的对抗。“负熵之光”是深吸的一口气，为组织注入了新鲜的氧气（新思想、新活力），但也压迫了原有的脏器（既定流程、核心业务）。如果只吸不呼，或者呼吸紊乱，组织就会窒息或痉挛。
“我们面临的，不再是非此即彼的选择题，”陈默在一次专门讨论“负熵之光”阶段性评估的高层闭门会上，提出了新的思考框架，“而是一个如何实现‘动态平衡’的课题。一个健康的生命体，既需要稳定的骨架（核心业务与架构），也需要活跃的代谢（前沿探索与创新）；既需要高效的自主神经系统（标准化流程），也需要敏锐的感知和调节能力（对外部变化的响应）。我们不能为了秩序而扼杀活力，也不能为了活力而摧毁秩序。关键是要建立一种机制，让稳定与变革、核心与边缘、秩序与混乱之间，能够实现有节奏的、可持续的能量交换与协同。”
一场旨在构建组织 “动态平衡” 机制的探索，在“智伞”内部展开。这要求管理层具备如同高超的舞者般的节奏感和平衡感。
首先，是建立“双轨制资源分配与评估”体系，区别对待。 陈默决定，不再用同一把尺子衡量所有项目。他推动建立了清晰的“双轨制”：
核心轨道：面向成熟业务和延续性技术研发。资源分配基于详细的财务预测、市场分析和严谨的项目管理。考核强调执行效率、市场份额和盈利能力。
探索轨道：面向“X实验室”及类似的颠覆性创新项目。资源分配采用“阶段性注资”模式，基于可验证的里程碑（如概念验证、关键技术突破、原型展示）而非详细的商业计划书。考核重点在于“认知获取速度”、“技术可行性验证”和“期权价值创造”。
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