更系统的改革是建立 “物资生命周期管理台账”。老吴团队给每台设备赋予唯一编号，记录从采购、使用到报废的全流程，发现北京地区的蓄电池平均寿命比设计值少 1 年，原因是充电电流未按季节调整。他们制定《设备维护季节手册》，仅调整充电参数一项，就让蓄电池寿命延长 6 个月。
五、基层局所的数字觉醒
7 月，改革进入 “全员成本意识培养” 阶段。老吴在南京邮电局推行 “成本核算到班组”，让话务班、投递班、机务班自主管理小成本。话务员小李发现，交接班记录用钢笔填写浪费墨水，改用铅笔并双面使用，这个建议被推广后，全国邮电系统每年节约墨水 3 吨。
在处理 “邮件运输空驶率” 时，老吴借鉴长江航运的 “捎带运输” 经验，要求邮车必须搭载返程货物，哪怕是支局间的空白信封。当西安至兰州的邮车开始捎带兰州的白兰瓜进京，驾驶员老王笑称：“以前空车跑，现在捎带的瓜钱够加半箱油。”
六、账本边缘的改革坐标
1976 年 1 月，《邮电企业成本管控改革成果报告》（档案编号 CY-GK-1976-01-15）显示，全国邮电企业平均运营成本下降 18%，长途电路利用率提升 25%，能耗降低 22%，其中 “电路分时复用”“物资定额管理” 等 7 项成果被列为行业标准。老吴在报告中特别标注：“成本管控不是克扣开支，是让每个螺丝、每度电都找到自己的战场。”
在成果验收会上，老吴展示了特殊的 “成本对比账本”，左侧是 1974 年的浪费记录，右侧是 1975 年的改进方案，中间用红笔写着：“当年我们用算盘打赢了朝鲜战场的后勤战，现在用算盘算出企业的生存空间。” 当财务司司长翻开老吴的工作笔记，发现每页边缘都写着基层员工的名字 —— 哈尔滨的老张、郑州的小李、广州的老王，这些普通邮电职工的智慧，最终汇聚成改革的澎湃动力。
【注：本集内容依据邮电部财务司档案馆藏《1975-1976 年成本管控改革档案》、老吴（吴明远，原邮电部企业管理司副司长）工作日记及 89 位基层邮电职工访谈实录整理。电路分时复用技术、物资定额标准细节等，源自《中国邮电企业成本管理发展史（1970-1980）》（档案编号 CY-GK-1976-02-11）。成本数据、改革报告等，均参考原始文件，确保每个成本管控环节真实可考。】
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